来源：燕梳师院
文|萧晓 编辑/马会
大家养老，昔日安邦养老的“继承者”，诞生于安邦集团的风险处置过程中。2019年，随大家保险集团的组建完成，正式褪去“安邦”印记。
然而，历史的羁绊并未随之消散。母公司大家保险至今仍由保险保障基金控股，股权结构长期悬而未决，战略方向缺乏清晰锚点，这一不确定性也逐步传导至旗下子公司，引发一系列连锁反应。
随着各大险企陆续披露2025年第四季度偿付能力报告摘要，大家养老的2025年的经营全貌也随之揭晓。在转型压力下，其经营情况备受关注。
年度亏损1.39亿元
2025年，大家养老的经营情况勾勒出“规模增长、单季盈利、全年亏损”的经营态势，在压力中透出一丝暖意，但长期盈利难题仍未破解。
最新偿付能力报告显示，截至2025年末，大家养老累计实现保险业务收入17.18亿元，净利润-1.39亿元，在57家非上市人身险公司排名倒数第六；公司总资产102.56亿元，净资产32.89亿元。
同时，净资产收益率为-4.12%，总资产收益率-1.51%，投资收益率5.05%，综合投资收益率4.40%。拉长时间看，近三年平均投资收益率2.17%，近三年平均综合投资收益率2.55%。
可见，公司2025年度投资端表现出色，却也难逃亏损。
一方面，负债端负担沉重。2025年，公司保险合同负债高达53.5亿元，代表其对保单持有人未来的偿付承诺。许多养老险、年金类产品在销售时设定了较高的预定利率或保证收益。在当前市场利率长期下行的背景下，即便投资端取得5.05%的回报，仍可能低于早期保单承诺的长期成本，从而形成“利差损”风险。
另一方面，获客与运营成本高企。保费渠道途径多样，而这背后，需要支付高昂的渠道佣金、营销费用和管理运营成本，极大侵蚀了保费收入。
此外，作为承接原安邦养老业务的主体，大家养老还需持续兑付安邦时期发行的高收益理财产品，构成直接的财务负担，进一步拖累整体盈利能力。
股权困局
大家养老的股权转让之路，至今仍悬而未决。自2024年7月1日起，大家养老100%股权正式在北京产权交易所挂牌预披露，预披露期至7月26日，转让方为大家人寿和大家资产。
这一动作，被视为大家养老退出路径的新尝试，也标志着其正式开启“寻找新东家”的自救之路。不过，截至目前，股权转让未能成功找到买家。
回溯大家养老的股权渊源，始终与大家保险集团、安邦集团紧密绑定。2018年，安邦集团因流动性风险爆发被原保监会依法接管，为化解行业风险、保护消费者权益，2019年，中国保险保障基金有限责任公司、中国石油化工集团有限公司、上海汽车工业（集团）总公司共同出资设立大家保险集团，注册资本203.6亿元，承接安邦人寿、安邦养老、安邦资管等核心资产与业务，随后安邦养老更名为大家养老，正式纳入大家保险集团麾下。
2020年2月，安邦集团流动性风险逐步化解，原银保监会终止对安邦集团接管，大家保险集团正式独立运营。
实际上，早在2019年下半年，大家保险集团便已开始征询潜在投资人的工作，2021年7月，保险保障基金曾挂牌转让大家保险集团98.78%股权，转让底价335.69亿元，仅接受联合体受让，当时虽有消息称已募得意向投资人，但最终并未有实质性进展，整体出售计划宣告失败。
在整体出售未果的背景下，大家保险集团的策略转变为“化整为零”，走上“瘦身”拆分之路，而大家养老便是其重要标的之一。
转让受阻，缘何？
首先，大家养老尚未步入稳定盈利轨道。自承接安邦养老业务后，公司持续亏损，如2023年净亏损1.59亿元，2024年扩大至2.23亿元，2025年虽有单季盈利，全年仍未能扭亏。持续的亏损状态直接影响其即时的财务吸引力，令潜在投资者望而却步，态度趋于谨慎。
其次，外部政策与市场环境收紧。当前，保险牌照整体吸引力下降，保险公司股权折价或流拍现象并不少见。同时，国资委对中央企业投资金融机构的“退金令”，以及《养老保险公司监督管理暂行办法》明确规定非金融机构不得成为养老保险公司控制类股东，都大幅限制了潜在买家的范围和类型。
最后，大家保险集团内部各子公司经营状况分化。大家财险在2024年已扭亏为盈，而大家养老仍深陷亏损。此外，集团最核心的板块大家人寿的经营数据长期以来未完全公开，不透明性增加了潜在投资者对集团整体价值和未来风险的评估难度，进一步加剧观望情绪。
而这一困局，也成为制约大家养老持续发展的核心瓶颈。
“群雄逐鹿”的生态格局
在人口老龄化加速、政策红利持续释放的背景下，养老险行业前景广阔，一度被视为“蓝海”。然而，这片蓝海已迅速演变为“群雄逐鹿”的激烈战场，市场呈现出显著的头部聚集效应，中小机构的生存空间面临一定挤压。
当前格局中，泰康养老与平安养老凭借先发优势和综合金融实力，已在保费规模与盈利能力上建立起深厚的护城河，占据了市场主导地位。与之相比，大家养老的保险业务收入尚不足头部公司的十分之一，且仍处于寻求盈利模式的转型阶段，生存与发展压力显而易见。
头部机构的成功并非偶然。以泰康为例，其早在十余年前便前瞻性布局养老产业，打造了“保险支付 + 医养服务”的闭环生态体系。保险产品为养老服务提供稳定现金流，而高品质的医养社区又反哺保单销售，形成强大的协同效应与客户黏性。
反观大家养老，其面临的挑战更为复杂。一方面背负历史遗留包袱，另一方面在集团内部的战略定位尚不清晰；加之自身规模有限，难以像头部公司那样通过多元业务对冲转型成本。
因此，大家养老若想真正突围，不仅要在产品结构与成本管控上“练内功”，更需直面深层次的历史遗留问题，切实化解安邦时期的结构性负担。
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责任编辑：李琳琳
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